Harvard Business Review Россия
@hbrrussia

Идеи и советы для настоящих лидеров от Harvard Business Review Россия (hbr-russia.ru)
1347  
Harvard Business Review Россия
2019-06-12 

Многие топ-менеджеры предчувствуют новую рецессию в ближайшие несколько лет и тихо к ней готовятся.

Вопрос для этих руководителей заключается не в том, готовиться к спаду или нет, а в том, как именно готовиться.
Читать еще: http://amp.gs/daE1
Harvard Business Review Россия
2019-06-11 

Оцените иронию ситуации: я всю жизнь работаю цифровым аналитиком и хорошо понимаю, что многие приложения и социальные сети разработаны так, чтобы вызывать привыкание.

Они используют два способа влиять на поведение пользователя: «манипулирующий» или «вдохновляющий». Технологические компании чаще выбирают манипулирование. Многие считают так называемую «экономику внимания» очень прибыльной.
Я не подозревал, что окажусь таким восприимчивым к цифровым уловкам, отвлекающим от самого важного, и сейчас хочу рассказать о решении, которое помогло мне и которое я рекомендую моим клиентам.
Читать еще: http://amp.gs/dXnH
Harvard Business Review Россия
2019-06-10 

Одним из самых интересных событий Петербургского международного экономического форума стала дискуссия трех миллиардеров Аркадия Воложа, Алексея Мордашова и Олега Тинькова о технологиях, будущем и российском бизнесе. Мы публикуем самые яркие фрагменты этой беседы. Читать: http://amp.gs/dFEy

Harvard Business Review Россия
2019-06-09 

Чтобы представить, что происходит, когда революционный продукт или услуга запускаются на рынок без полноценной маркетинговой поддержки, вспомните историю с Google Glass.

Умные очки были ошеломляющим технологическим достижением, которое в конечном счете провалилось. Среди прочих ошибок Google не идентифицировал наиболее насущных потребностей клиентов, удовлетворение которых ускорило бы распространение Google Glass на рынке. Компании стоило изучить вопрос детально и привлекать внимание аудитории к ситуациям, когда очки, по мнению пользователей, были бы незаменимы. Так Google удалось бы мотивировать потребителей купить очки даже несмотря на неизбежные недостатки первых версий продукта. Кроме того, очки изначально продавались только участникам клуба Glass Explorers, состоявшего в основном из гиков и журналистов. Они занимали важное место в ИТ-отрасли, но не могли стать образцом для подражания, за которым бы пошла массовая аудитория. Компания не сумела создать надежный и устойчивый рынок для нового продукта, и в результате ей пришлось прекратить выпуск очков менее чем через два года после их запуска.
Стратегический фундаментальный маркетинг, являющийся частью процесса инновационных разработок, помогает ясно определить, кому и как продавать новое решение. Вот что для этого нужно сделать.
Читать еще: http://amp.gs/d3wf
Harvard Business Review Россия
2019-06-08 

Отношения между лидером и подчиненными могут базироваться на разных эмоциях — любви, страхе, уважении.

Все эти схемы лидерства встречаются не только у людей, но и в природе у разных животных, живущих в стаях, в особенности у обезьян. Каждый из вариантов может быть эффективен в каком-то своем случае.
В условиях кризиса, войны, любой внешней угрозы люди сплачиваются вокруг лидера. Подчиненные отдают свои свободу и независимость в обмен на директивного, бескомпромиссного лидера. Лидер не заботится о том, как его воспринимают подчиненные, а сами подчиненные оценивают лидера только по успешности его борьбы с внешней угрозой — они могут его бояться, ненавидеть, презирать, но при этом будут считать его отличным управленцем.
Такой стиль управления характерен для жестких авторитарных режимов, армии, преступных группировок или в ситуации, когда у вашего бизнеса кассовый разрыв.
В условиях стабильной экономики, когда бизнесу не надо выживать, ситуация иная. Если лидер будет игнорировать чувства подчиненных и акционеров, то подчиненные могут уволиться или перейти в другую компанию, а акционеры — продать акции. Это значит, что лидерство должно строиться на других принципах.
Перечислим те из них, без которых не обойтись.
Читать еще: http://amp.gs/dKBv
Harvard Business Review Россия
2019-06-07 

Одного из моих клиентов по имени Аарон недавно повысили до старшего директора в биофармацевтической компании.

На последней коучинг-сессии он выглядел особенно утомленным и признался, что начал испытывать проблемы со сном. Аарон беспокоился о том, как справляется со своими обязанностями его подчиненный Джош. И дело было даже не в самой работе Джоша: он переживал о том, как сказать Джошу, что тот не справляется.
Аарону было сложно вести трудные разговоры. Не так давно они с Джошем были коллегами, и он не помнил, чтобы Джоша когда-либо просили улучшить свои показатели. Аарон опасался, что Джош будет расстроен.
Я предложила Аарону не говорить прямо Джошу о том, что тот не справляется, а попросить его самого оценить свою работу. Уже по ответу Джоша Аарон мог бы решить, что делать дальше. Вместо того чтобы переживать о неизвестном, Аарон обратился бы в этом случае прямо к источнику беспокойства и начал бы диалог. Это позволило бы Аарону не выглядеть «плохим парнем», дало бы ему важную информацию о том, насколько они сходятся с Джошем во взглядах на его показатели, и помогло бы продемонстрировать, что Аарон хочет сотрудничать с Джошем, а не судить его.
После этого предложения Аарон сразу же почувствовал облегчение. Мы составили план его разговора с Джошем. Этот план включал шаги, которые могут пригодиться всем, кто окажется в похожей ситуации.
Читать еще: http://amp.gs/duVS
Harvard Business Review Россия
2019-06-06 

Физическая среда, в которой мы работаем, оказывает значительное влияние на качество работы.

Если рабочее место в беспорядке, в голове — сумбур.
Посмотрите на это с точки зрения логистики: мы теряем ценные рабочие минуты каждый раз, когда ищем на заваленном столе какую-либо бумагу. То же самое относится и к тем, кто работает с электронными документами: международный опрос показал, что работники теряют до двух часов в неделю на поиски потерянных файлов. Но беспорядок влияет на нас и косвенным образом.
Читать еще:
http://amp.gs/dsbR
Harvard Business Review Россия
2019-06-05 

Самые удачные и подрывные инновации рождаются благодаря способности компаний понимать нужды тех, кто пока не стал их покупателями.

Главная сложность заключается в том, чтобы понять, почему же эти люди еще не стали вашими клиентами. Как только вы выясните, почему потенциальные покупатели не интересуются вашими товарами или услугами, вы сможете предложить инновацию, которая сделает именно ваш продукт наиболее привлекательным в их глазах.
К сожалению, многие компании слишком сконцентрированы на уже имеющихся потребителях и на уже занятой доле рынка, поэтому у них мало систематизированных данных о неохваченном пока сегменте. Вы сильно увеличите свои шансы на успех, если разложите проблему с потенциальными покупателями на составные части и примените к ней маркетинговый подход.
Рассмотрите причины, по которым вашим продуктом не интересуется та или иная категория покупателей. Мой опыт говорит о том, что таких причин всего шесть.
Читать еще: http://amp.gs/dqYh
Harvard Business Review Россия
2019-06-05 

Гендиректор: «Привет, Рейчел, я слишком занят, не могу сегодня разговаривать». Рэйчел:

«Понимаю — может быть, в понедельник?»
Гендиректор: «Ну, я не могу обсуждать это прямо сейчас. И я должен сказать вам, мне не очень нравится, что вы так часто звоните».
Рэйчел: «В день, когда мы встретились, вы попросили, чтобы я перезвонила два дня спустя. Это было шесть недель назад. Я звонила меньше, чем раз в неделю».
Гениректор: «Ну, каждый раз, когда вы звоните, ваше имя не идет наверх списка — оно идет вниз! Это не означает, что я потерял интерес к вам и вашей работе, но будьте добры, остановитесь».
Рэйчел: «Я понимаю. Я не буду больше вам звонить. Спасибо».
Коллега, который помог наладить изначальный контакт, сказал Рейчел: «Тут нет никакой грубости — как и я, он получает по 300 электронных писем в день и работает по 18 часов в сутки на пяти континентах. Ничего личного».
Читать еще:
http://amp.gs/dAzW
Harvard Business Review Россия
2019-06-04 

Все стремятся к самосовершенствованию. Мы хотим стать умнее, наладить контакт, привести в порядок свою жизнь и т.д.

Вот почему мы столь доверчиво поглощаем всевозможные списки из «десяти лучших способов» стать более эффективным, продуктивным, убедительным, внимательным лидером. Списки-то мы читаем, но предложенные в них «простые меры» соблюсти не можем, потому что, хотя и жаждем перемен, не готовы к тяжелому процессу — менять себя.
А если бы самосовершенствование не представлялось нам в виде труда? Если бы мы воспринимали этот процесс как игру, увлекательную игру в самих себя?
Читать еще: http://amp.gs/dSCH